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研发中心绩效考核办法

2014年3月,深整业务线回归,研发中心绩效重新进行统一管理。为了让深整线的同事们更好的理解新过程和新模版,用好绩效管理工具,特此创建Wiki进行说明。

经过4个季度的辅导与使用,团队已经理解并掌握了工具的使用;同时,KPI管理过程在实践过程中也吸收了许多反馈意见,进而更方便团队的使用。因此对绩效考核方法进行一次总结性修订。

1. KPI概述

创业公司研发团队的绩效管理一定要以业务为导向。我们做绩效其实就是在回答三个问题:

1.1. KPI的内容

2. KPI Framework

研发绩效考评框架结构:

研发绩效考评框架结构

此框架明确了研发工作的关注范围,并提炼出需要重点关注的内容。望RD Team能认真阅读。Leader必须要理解,从而保证整个考评过程顺利进行。

3. KPI Process

3.1. Process Overview

研发绩效考评过程

绩效过程呈现环形:

3.2. Plan & Do

Team leader要在确定团队目标后,带领团队完成工作目标。

计划是思考并设计实现目标的过程。要想不出现偏差,需要在计划阶段把不明确的内容尽量明确下来。这意味着对考评时间段、工作内容、团队成员、外部接口以及工作标准等一些列信息的理解,请leader们一定要重视。

做计划还有一个关键点,就是复杂任务里程碑的确定。天下大事必作于细,通过细化也能够降低外部不确定因素的影响。

然后就是执行与实施阶段了,这里需要做好对关键环节的把控了。需要与团队成员明确目标,拆分到执行人和团队并确定验收标准。

3.3. 团队绩效总结

3.3.1. 员工自评

组员根据岗位,选取对应的工程师绩效考核表。按照lead分配工作的重要性,由高到低填写本季度的工作内容(不超过7项),工作要对应到jira工单号,并根据工作结果进行自评。

3.3.2. 主管考评

leader对工程师考评表进行主管评价并对其成绩进行总结及给出如何继续提升的建议并同时填写“季度成果表”及“团队考核表”。

考评是对一个团队在一定时间段内的工作结果,就交付质量成本服务四个维度评分的总和。

考评开始前,leader需要review实际工作内容与KPI计划的差别,根据实际情况调整拆解目标及工程师交付项内容--建议不要直接修改,注明哪些工作没有进行,改变计划的原因;已经新增了什么工作,为什么。

3.4. 绩效核定

Team Lead完成工程师评价、“团队考核表”和“季度成果表”后交给研发中心负责人,进行最终审阅定稿后,与每位团队成员进行1对1当面沟通交流。

以下工作有研发中心负责人牵头进行。

3.4.1. 汇总考核名单

3.4.2. 审核业务线绩效总结及计划

3.4.3. 审核各组人员评价及排名

* 客观评价

* 量化评价

4. 修订记录

4.1. V1.0

从13Q4开始,企业线Team开始使用新的考评办法。重新对研发工作绩效进行了总结:明确四个维度从而清晰规定了考评的范围,并对各个维度明确给出考核指标要求与重要指标的细则要求,形成了研发KPI因素及细化指标。以此指导团队进行KPI制订和绩效考核,使得KPI管理工作不但得到一定程度的简化,并且让结果真正具体清晰。

取得这样的效果是因为调整管理思路为结果导向的工程化思路(交付和质量的占比高达50%):

  1. 对开发工程师来说,输出是文档和代码;
  2. 对QA工程师来说,输出是用例、bug report和测试报告;
  3. 对OMA工程师来说,输出是线上操作记录、监控系统上的采样和统计数据、具体的运维支持工作等;
  4. 而针对管理角色,就更是结果导向,要对事情的完成结果负责;

4.2. V1.1

鉴于研发团队已经可以很好的应用此考评工具,基本不需要进行跨级辅导,因此提出绩效核定环节,与Team Lead约定核定过程。

5. 绩效模版

6. FAQ


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